Как не развалить свой бизнес?

[realconspiracy]

               Так получилось, что мне чаще всего приходится принимать дела предшественников-управляющих компаниями в тот момент, когда компания испытывает самые нелегкие времена.

               Такова судьба профессионального бизнес-консультанта – приходить не тогда, когда в компании много денег, бизнес активно расширяется, прибыли текут, а персонал просто порхает. Акционеры в этот счастливый момент строят оптимистичные планы, внедряют (насколько они сами понимают этот процесс) лучший опыт бизнеса, учатся сами и посылают на обучение своих старших руководителей. Весь руководящий состав получает сертификации международных признанных стандартов.

               Консультанта приглашают в тот момент, когда небосклон над компанией уже не просто прикрывают облака. Консультанта зовут, когда над головой разверзаются хляби небесные, шторм и тайфуны раздирают крышу, а градины неверных решений побивают последний урожай. Голод и разруха – вот что маячит впереди. Все попытки самостоятельно урегулировать ситуацию уже были совершены. Результаты, увы, - ноль. Даже – минус.

               Что же случилось? Как недавно успешный скакун превращается в загнанную и агонизирующую клячу? Когда и кем было принято решение, которое привело к глубокому кризису?

 1.               1.  Рост компании не может быть произвольным.

                Вопреки самым благостным пожеланиям владельцев компания не может расширяться быстрее, чем позволяют её собственные силы: финансовые, материальные, трудовые ресурсы. Каждый из них сам по себе развивается и растет (либо стагнирует и гибнет). Самым распространенным критерием посильных темпов развития компании является соотношение остатка нераспределенной прибыли (как источника собственного финансирования) и суммы инвестиций. Под инвестициями обязательно нужно понимать не только приобретение или создание основных средств производства продуктов (товаров, услуг), движимого и недвижимого имущества, но и направление финансовых ресурсов в человеческий капитал, а также – в оборотные средства (working capital – работающий, оборотный капитал). Недоинвестирование приводит к отставанию в развитии, переинвестирование -  к замораживанию ресурсов. Существует несколько способов определения оптимальных темпов и объемов инвестирования. В наблюдаемой практике компании, стремясь максимально быстро занять рынок, резко повышают объем рабочего капитала за счет увеличения финансового плеча (financial leverage – финансовый рычаг). Для этого активно используют кредиты и займы, хотя правильнее было бы добиться расширения кредита у поставщиков.

2.              2.   Финансирование роста не может быть бесконечным.

        Любой кредитор, если он, конечно, не сумасшедший, прежде, чем открыть лимиты на покупателя, определяет максимально допустимые пределы рисков кредитования. Зачастую наши руководители не задаются вопросами риск-менеджмента, т.е. системы управления рисками. Самые простейшие примеры такого подхода – это создание и контроль таких показателей, как операционный рычаг, финансовый рычаг. Для чего они нужны? Да просто для того, чтобы понимать в каждый момент времени то, как далеко вы отклонились от траектории движения к намеченным целям или какова вероятность такого отклонения и насколько оно (отклонение) может стать критичным. Операционный рычаг (соотношение чистой прибыли после налогов к валовой марже – маржинальному доходу) очень просто показывает чувствительность финансовых результатов в зависимости от изменений объемов продаж. Ну, а финансовый рычаг (нужный прежде всего кредиторам для понимания кредитных рисков при финансировании вашего бизнеса) поможет вам сбалансировать объемы заимствования и прибыли. Цель такого баланса – создание оптимальных условий роста компании (см. п. 1). Превышение лимитов кредитования рано или поздно обязательно приведет к неплатежеспособности компании.

3.                 3. Задача акционеров – не только в замещении своих вложений кредитами.

          Среди многих стратегий развития компании всё чаще встречается стремление владельцев бизнеса побыстрее вывести из компании свои собственные вложения и заменить их заемными средствами, переложив полностью все риски ведения бизнеса на плечи кредиторов. Как правило, так поступают слишком самоуверенные в своих силах «бизнесмены», вдруг посчитавшие, что они-то поняли самую суть бизнеса. Легко убедиться, что это совсем не так. Функции владельцев бизнеса гораздо шире, чем нажива. Изъятые средства (вернее, их объем) не только почти никогда не совпадают с суммой заработанной прибыли, но и не имеют к ней вообще никакого отношения! Так сколько же денег можно безболезненно забрать из бизнеса, не вредя ему? Ответ прост: никак не больше остатка свободных денег (free cash flow – свободный денежный поток) сейчас и на ближайшую перспективу. Не знаю ни одного случая, когда этот остаток был равен сумме чистой прибыли или остатку денег на расчетных счетах и в кассе. Выводя же свои вложения произвольно, владельцы подрывают этот бизнес, режут его под корень. А все проистекающие из такого подхода трудности (постоянный поиск кредитов, разработка схем вывода денег из бизнеса, риски преследования кредиторами и надзорными органами) перекладываются на плечи наемников, что явно не способствует надежности и успешности бизнеса.

4.                      4. Нет ничего разрушительнее обманутых ожиданий соратников, начинавших бизнес вместе с акционерами и вложивших в него душу.

        Одним из самых дорогих и чувствительных к любым изменениям ресурсов компании является человеческий труд, а также его носитель – работник. Пренебрежительное отношение к работнику, избыточное или недостаточное внимание порождает разочарование, апатию, безразличие к делу. Ещё более аккуратно нужно взаимодействовать с теми, кто стоял у истоков бизнеса. Это самые ценные кадры. Всякие игры в 3D (delay – deny – delegate) с ними ведут только к проигрышу. Заменить их внедрением разного рода ERP/CRM систем невозможно, как невозможно мудрость заменить эрудицией. Задача – найти баланс между социально ориентированным и технологическим подходом управления компанией.

Итоговая задача консультанта – помочь найти сбалансированные темпы роста компании, виды его финансирования,  объемы личного обогащения владельцев, социальной нагрузки. Только после этого можно начинать оптимизацию всего и вся, стараясь не нарушить найденного баланса. Даже на новой стадии развития, в новом масштабе это удачное сочетание развития ресурсов, их роста и совершенствования можно и нужно сохранять.