Требования эффективного оперативного управления должны предъявляться к руководителям всех уровней без исключения. К сожалению, не всякий руководитель способен понимать, зачем именно ему подвергаться «поучениям» на тему, как управлять. Вернее, нужно отметить, что к обучению очень дружественно относятся как раз руководители, ментально готовые учиться, поскольку они прекрасно отдают себе отчет, что научившись сами, они смогут учить и других. В первую очередь, тех, кто, в соответствии с оргструктурой компании, являются их подчиненными, наёмными исполнителями поручений как непосредственного, так и прямого руководства.

Всякое самоисключение из обучения, всякий снобизм («Я сам владелец компании, хозяин дела…») по отношению к науке управления является критическим системным риском для этой самой компании и этого самого «дела». Не понимающие этого «хозяева» либо с трудом справляются с управлением либо не справляются совсем. Результаты очевидны – крах, казалось бы, успешного начинания.

При «разборе полетов» в очередной раз выяснилась слабость такого этапа управления, как делегирование.

Выяснилось, в очередной раз, что руководитель считает устное распоряжение («Бери больше, кидай дальше, а пока летит, отдыхай…») достаточным. Соответственно, по истечении запланированного руководителем времени, хочется получить результат. Правда - в виде, понятном только ему одному. Любое отклонение итогов работы исполнителя с этим «начальским» видением считается плохой работой со всеми вытекающими последствиями для работника.

Руководитель, ответственно относящийся к своим обязанностям, а не спихивающий ответственность на исполнителя, в такой ситуации просто обречен на постоянный контроль хода работ. Это отрывает его от других дел, создает у исполнителя ощущение «нависания над душой», и, в конце концов, убивает ответственный подход работника к порученной работе.

Результат – разбалансировка производственной дисциплины, критическое ухудшение сроков и качества работ.

Вот так, замученный постоянным «дерганьем», «хозяин» превращается в неврастеника, у которого все работники плохи. Вот у других – другое дело! А тут ну ничего и никому поручить нельзя. В общем, в пору вешаться.

Постоянные проверки состояния дела, неоднократные обращения исполнителей с запросами на разрешение дальнейших действий, большое количество задержек в процессах, сверхнормативный брак и переработки на его исправления – всё это начинает забирать у руководителя/владельца всё больше времени, которого и без того хронически не хватает. «Вертишься, как белка в колесе. Никакой самостоятельности у работников нет».

Вот и приходится консультанту «навязывать» свои услуги, чтобы провести очередную диспансеризацию бизнеса.

А всего-то нужно вспомнить простое правило: если приказ МОЖЕТ БЫТЬ понят неправильно, то он БУДЕТ понят неправильно. Каждый раз сверяя свои распоряжения с этим правилом, можно избежать многих трудностей в управлении людьми.

Самым же результативным способом снижения системных рисков в компании является регулярный аудит бизнес-процессов, проверка их целостности и логичности. Этот подход верен и для этапа делегирования.

А теперь проиллюстрируем на условном примере разницу между недостаточным (с внешней обратной связью) и нормальным уровнями делегирования (с внутренней обратной связью, иначе именуемой «Цикл Деминга»).
 

Вот так живет руководитель с недостаточным уровнем делегирования. Видны множественные замыкающиеся сами на себя контуры «Запрос на продолжение 1,2,…,N», которые появляются в результате прерывания процесса после каждой операции для контроля:

Именно эти контуры и являются предметами реинжиниринга бизнес-процессов.

Целью изменений является ситуация «TO-BE» («Как должно быть»):

Дефрагментация процесса путем внедрения внутренней обратной связи (цикла Деминга) дает следующую картину:

Покажем, почему ситуация с недостаточным делегированием является очень распространенным явлением. Посмотрим на диаграмму, показывающую условное соотношение количества планово-подготовительных мероприятий, должных быть выполненными руководителем до момента выдачи распоряжения на совершение N-операционного (в данном случае, упрощенно состоящего из двух операций) процесса:

Очевидно, что запланировать процесс в виде только ДВУХ этапов, «Операция 1» и «Операция 2» гораздо проще и быстрее, нежели распланировать тот же процесс в виде ЧЕТЫРЕХ этапов. Потому что все промежуточные состояния между ними в ситуации «Как есть» опускаются. Во втором же случае нужно не только расставить еще и ДВЕ дополнительные точки контроля, но и отработать ПАРАМЕТРЫ контроля.

В первом случае, руководитель (или изложено в соответствующей технологической карте) говорит: «Сначала совершаешь Операцию 1, а потом – Операцию 2», а во втором случае: «После Операции 1 нужно провести контроль на соответствие параметрам П1,…,Пn. Если есть критические отклонения, либо исправлять брак и устранять недоделки (повторяя какую-то часть Операции 1), либо выбрасывать результат Операции 1 в помойку. Если всё нормально, то переходи к Операции 2. После окончания Операции 2 снова проводи контроль с последующими действиями, аналогичными контролю, осуществленному после Операции 1».

Длинно? Да. Надежнее ли? Безусловно. Но, кроме того, еще и освобождает руководителя от непрерывного контроля над исполнителем, а также повышает меру ответственности исполнителя.

В качестве алгоритма количественной оценки (измерения цены) изменений предлагаю использовать следующий сравнительный расчет:

Из таблицы видно, что при, как максимум, сохранении временных затрат на производство операций процесса, в результате реинжиниринга происходит значительное сокращение затрат времени руководителя (раздел «Управление»).

Правда, возникает новая статья расходов времени «Планирование»…

Но тут уж, как говорится, «каждый выбирает по себе».

ЦБ обещает высокие ставки по кредитам из-за инфляции в головах у россиян