К вопросу о неприятностях при налоговой оптимизации.

[realconspiracy]

               Эмпирически, на основании опыта, получена следующая зависимость: правильная постановка управленческого учета, без какой бы то ни было оптимизации самого процесса, позволяет, как минимум, значительно сократить объемы кредитования. Естественно, что такое сокращение не придется по вкусу ни продажникам, ни закупщикам, поскольку заставит их плотнее работать с контрагентами.

Как обнаружить тот факт, что компания переоптимизирована и платит, может быть, за это гораздо  больше, чем приобретает?

               Речь пойдет о часто встречаемой налоговой оптимизации с помощью компаний, использующих упрощенную систему налогообложения УСНО.

             

  Первым признаком аварийной ситуации является постоянно растущая потребность в кредитах. Поскольку, по большей части, роль финансового директора в такой компании исполняет главный бухгалтер (тоже пример абсолютно лишней оптимизации!), а отчетность по УСНО исполняется в виде Отчета ДДС, то в системе управленческого учета отсутствует, как минимум, баланс. Если бы был хотя бы он, то ошибку было бы просто найти, сопоставив отчеты ДДС, составленные прямым и косвенным методами. По крайней мере, не обманывать себя в успешности дел, опираясь только на остаток ДС на расчетных счетах и в кассе. Однако, отсутствие баланса влечет за собой бесконтрольную динамику задолженностей как клиентской, так и перед поставщиками. А, значит, нарушаются правила соблюдения определенного уровня ликвидности, хронический недостаток которой и заставляют постоянно искать кредиты.

               Конечно, если ваши главный бухгалтер (он же – финансовый директор) и коммерческий директор находятся в сговоре, что чрезвычайно реально, то и баланс они вам нарисуют. Но это другая проблема.

               А теперь самое простое. Нужно провести аудит внутреннего (правленческого) учета. Выявить порядок контроля задолженностей. Расщепить все «зачетные» статьи на кредитовые и дебетовые остатки, не только с внешними партнерами, но по внутренним операциям. Этот шаг важен, поскольку зачастую для соблюдения лимитов по дебеторке коммерческий директор включает в сумму задолженностей клиентов полученные предоплаты. Финик закрывает на это глаза. В результате все получают бонусы, а компания медленно движется к кризису неплатежей. При этом оказывается, что должны мы теперь не только поставщикам, но и, что самое интересное (!), своим клиентам.

               На моей практике, зачастую компании просили найти им кредитные ресурсы или новых инвесторов уже в ситуации, когда все экономические показатели свидетельствуют, что компания уже перекредитована «по самую маковку». Однако, в связи с бюджетированием по БДДС и соответствующей отчетностью, этого не видно, хотя денег уже не хватает ни на что…

                             Вы знаете свои объемы. Умножьте ставку по кредиту на половину всех кредитов, загнанных вами в бизнес, и получите ЦЕНУ ВАШЕЙ ОПТИМИЗАЦИИ. Сравните её с полученной прибылью… Ну, и самое интересное: а есть ли у вас прибыль, и не платите ли вы налоги с убытков? Дико? Однако предлагаю потрудиться и сравнить суммы уплаченных налогов и темпы прироста свободного остатка денежных средств...